블루 오션 전략 - 10점
김위찬 외 지음, 강혜구 옮김/교보문고(단행본)
원제: Blue Ocean Strategy

심각하게 과열된 경쟁은 새로운 가치를 창출해내려는 노력 자체를 가로막을 수도 있다. http://bit.ly/cykF0K

우리는 현재 스마트폰 시장의 판도를 크게 바꾸고 있는 애플과 같은 기업을 볼 때 쉽게 희열을 느끼곤 한다. 피튀기는 경쟁의 굴레에서 독보적인 위치로 올라서는 기업들을 나 또한 존경하고 관심있게 지켜보는 편이다. 어떻게 다르길래 눈에 띄는 차이를 만들어낼 수 있을까? 이 책을 접한 것은 대박을 터뜨렸을 때 스팟라이트와 뉴스로만 보아오던 그들의 성공스토리가 아니라 실제로 그들이 어떻게 다른지 한발 더 가까이 다가서서 보고싶었기 때문이다.

피튀기는 레드오션의 경쟁체제에 들어가게 되면 기업들은 모든 면에서 남들보다 더 낮은 가격에 더 높은 품질을 제공하는 궁극적인 위치에 도달하기 위해 애쓴다. 그것은 경쟁이 가지고 있는 많은 장점 중 하나이다. 그러나 문제는 다른 기업들도 같은 방향을 향해 따라 달리기 쉽다는 점이다. 결국 소비자의 입장에서 보면 제품이나 서비스의 품질은 기업들이 쏟아부은 노력에 비하면 사소한 차이로 느껴지기 마련인데도 말이다.

저자는 기술이나 품질의 우위도 중요하지만, 기존의 제품이나 서비스가 제공하지 못하는 새로운 가치를 창출하므로써 소비자에게 다가가는 방법에 대해 서술한다. 새로운 전략캔버스나 제품과 서비스의 가치곡선을 통해 한 눈에 보아도 소비자가 그 제품이나 서비스를 선택해야 하는 이유가 확실한 차이를 만들어내는 노력이 블루오션전략인 것이다.

"한 산업의 전략 캔버스를 근본적으로 전환하려면 처음부터 전략 포커스를 바꿔야 한다. 즉, 경쟁자에서 대안품으로, 고객에서 비고객으로 방향을 재설정해야 한다."


"제품이나 서비스의 매력 요소가 본래 내재적으로 기능적이거나 감성적인 것은 아니다. 그것은 기업들이 주로 과거에 행해온 경쟁 방식의 산물로, 소비자들에게 무엇을 기대해야 하는지를 무의식적으로 교육시켜왔다."

 

"새로운 수요의 창출을 위하여, 고객보다는 비고객을, 구매자의 차이점보다는 공통점을, 세분화 추구보다는 비세분화를 먼저 생각해야 한다."


현재의 경쟁 속에서 눈에 보이지 않는 가치를 발견하기 위해서는 시장의 경계선을 새롭게 구축하고, 현재는 고객이 아니지만 기업이 새로운 가치를 창출했을 때 고객으로 전환될 수 있는 타겟층인 비고객층에 대한 분석이 필요하다. 현재의 경쟁의 요소중에 혹시 기존의 고객이 불필요한 요소라고 생각하는 것이 없는지, 새롭게 추가되어야 할 가치가 없는지 알아보아야 한다.


예를 들어 기업의 제품이나 서비스가 추구하는 주요 포커스가 있다면, 그 포커스를 고객에게 다른 경쟁자들과 구별되는 큰 차이점으로 어필하기 위해 기존의 경쟁체제에서 간과한 부분을 찾아내고, 나머지 불필요한 경쟁 요소를 제거하는 식으로 전략을 새롭게 수립하는 것이다.


"수익을 창출하면서도 잠재적 추종자들이 따라잡기 힘든 비용 구조에 도달하기 위해서는 비용에 수익을 더하는 가격 책정이 아니라 전략적 가격에서 비용을 빼는 방법이 중요하다."


"전형적인 기술 혁신가의 관행과 달리, 가치 혁신은 구매자와 기업, 그리고 각종 사회 집단간 모두에게 득이 되는 윈-윈 전략에 기반을 둔다."


기업의 모든 구성원이 이렇게 새로운 가치의 창출의 필요성을 인지한다고 할 지라도 기존의 틀이나 체계를 바꾸는 것은 쉽지 않다. 그렇기 때문에 블루오션전략은 모든 사람들이 납득할 수 있는 일정한 수준의 합의와 충분한 설명을 통해, 또는 모두가 변화의 필요성을 피부로 느낄 수 있도록 유도하는 방법을 통해 달성될 수 있다. 이것은 이 책에서 '공정한 절차'라는 이름으로 다뤄지는데, 절차상의 정의와 공정함이 어떠한 새로운 아이디어나 계획을 실행하는 데 있어 중요함을 의미한다.


"전략 플래닝은 상명하달의 톱-다운이나 거꾸로 아래에서 위로 전달되는 버톰-업의 기획이 아니라 집단 전체에서 모아진 지혜의 축적이어야 한다."

 

"인지적인 장애를 없애려면, 관리자들을 사무실 바깥으로 끌어내 업무상 끔찍한 현실을 보게해야 할 뿐 아니라 불만이 가장 많은 고객들의 목소리를 그들에게 직접 들려줘야 한다. 시장 조사 결과에 의존해서는 안된다."


평소 레드오션의 반댓말로만 들어왔던 블루오션전략에 대한 자세한 연구 케이스를 직접 접해본 것은 이 책이 처음이었다. 두 명의 저자가 모두 교수로 재직중인 유럽경영대학원(INSEAD)는 현재 나의 가장 큰 관심을 끄는 경영스쿨이다. 그러나 이 대학원을 알고 관심을 갖게 된 건 이 책과 블루오션전략에 대한 나의 흥미가 상당히 크게 작용했다. 경영학의 새로운 이슈를 제공하며 주목을 받았던 때는 이미 지났지만, 이 책을 늦게 접했던만큼 유행의 영향에서 벗어나 차분히 읽어내려갈 수 있어서 좋았다.

나에게 상당히 중요한 내용을 담고 있는 책임에도 불구하고, 바쁜 학업을 핑계로 내용을 정리하고 리뷰하는 과정을 미루어왔다가 오늘에야 하고 말았다. 기업은 생명체를 닮아서 모든 경영전략이 곧잘 자기경영으로 적용될 수 있음을 깨달았다. 인턴십을 통해 이렇다 할 실무를 경험하기도 전에 배운 지식을 가상의 기업에 적용하고 이해하는 일은 현실성이 별로 없었으므로 자기경영에 적용하며 책의 내용을 이해하기로 했다.
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Created by Yunho Jang
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이번 주 화요일부터 정식적으로 나의 3학년 가을학기가 시작되었다. 학교를 옮겨 새로운 환경에 적응하고, 새로운 사람들을 만나고, 또 새로운 수업에 적응해야 했기 때문에 일주일이 순식간에 지나간 듯 하다. 현재 수강하고 있는 경영학부 편입생을 위한 수업들은 대체로 전체 4년 과정 커리큘럽의 중간(혹은 중상)정도 되는 수업들이었다.

오늘 수업Operations Management에서 한가지 재미있는 도표를 발견했는데 바로 여기에 시폭(SIPOC)이라는 개념이 있다. 나는 이전부터 하나의 비즈니스가 무수히 많은 프로세스(혹은 제조/서비스 공정)를 갖고 있다는 사실을 알고는 있었지만, 이에 대한 특별한 경력이 없어 큰 조직의 체계화된 프로세스들이 어떤지 살펴 볼 기회가 없었다. 

SIPOC

출처: Rath & Strong’s Six Sigma Pocket Guide. (2006) Aon


처음 들으면 마치 '시한폭탄'의 줄임말처럼 들리는 이 단어는 사실 공급자Supplier, 투입Input, 프로세스Process, 산출Output, 고객Customer을 명확히 구분해서 프로세스와 고객에게 전달되는 제품이나 서비스의 질을 향상시키기 위해 만들어진 개념이다. 각 비즈니스와 프로세스에 맞게 시폭SIPOC 도표를 만들기 위해서는 가장 오른쪽의 고객부터 왼쪽으로 차례대로 정립해나가는 것이 일반적이라고 한다.

만일 스타벅스 커피의 커피 제조공정을 예로 들면(스타벅스에서 일해 본 경험이 없기 때문에 실제와 다를 수 있다), 커피콩이나 들어가는 무수한 종류의 시럽들, 그리고 기타 커피를 만드는 데에 들어가는 재료를 제공하는 공급자들Supplier과 이들이 공급하는 재료들Input이 있다. 이렇게 공급된 재료들을 가지고 스타벅스 고유의 커피 조리법과 그 과정Process이 있을테고, 커피Output를 최종적으로 마시는 고객들Customer을 이러한 도표를 통해 명확히 하는 것이다.

프로세스는 어떻게 보면 정해진 규율처럼 보이기 때문에 막상 처음 만들고자 할 때 어려움을 격을 수도 있다. 그러나 제조나 서비스 공정을 시폭과 같은 도표를 통해 윤곽을 하나씩 잡아나간다면 어렵지 않게 프로세스를 만들 수 있다. 물론 이것을 실제 업무에 적용하고 개선하는 작업이 별도로 필요하다.
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